阿里巴巴的那些事儿

细雨，西湖，阿里巴巴(微博)子公司零星地散落在这个盖有马云(微博)烙印的城市各处楼宇之中。

接机的司机是阿里巴巴从服务公司雇来的，他毫不掩饰自己对阿里巴巴的喜爱之情。在他心里，阿里巴巴是高工资和远大前程的代表，对这家公司近两年发生的腐败、总部被围攻、支付宝(微博)被剥离等震惊业界甚至商务部的问题他却毫不知情。

近两年来，这家中国最大的电子商务平台公司给人们呈现出多种全然不同的侧截面，作为一个年轻的巨头，它一方面奔放热情、志向高远、前景美好、增长迅速；但与此同时它的业务模式一直变幻不定，人员爆发式增长，伴随着无法掩饰的小二腐败、老员工恪守忠诚、外来高管黯然离去……

是什么让这家曾经拥有最被羡慕的企业文化的公司出现了让人惊愕的腐败丑闻？又是什么让这样的腐败有机会从阿里巴巴B2B公司蔓延到了淘宝、聚划算……

马云迫切要面对的一个挑战是，那些表面上认同阿里文化但骨子里却不以为然的员工。

影子马云

这样的挑战发生在中国移动互联网爆发、环境出现剧变，这么一大群人要随之转型、其人力结构也需要相应做出调整的时刻

现在，没有一个阿里员工能说出马云在哪里，他的行踪漂泊不定异常隐秘。也许是阿里高管出于对他的保护而故意隐瞒，也许是真的搞不清电话、邮件那一端的马云究竟身在何处——“大多在美国”、“可能在香港”、“好像在北京”……

阿里巴巴集团的“总参谋长”曾鸣透露，马云去美国很重要的原因是为了深入思考文明的发展，未来真正互联网时代，文明的主旋律是什么。

很长一段时间以来，马云从公众视野中消失了，那个曾经喜欢穿一件大红T恤站在记者面前讲述理想的马云和所有上了市的公司老板一样，约他的采访已经不再可能，他的微博冻结在2011年的10月24日，那天下午14:30他通过iPad客户端留给633万听众一串难解的“……？！……。”后，就再无只字片语。

那时中小卖家围攻淘宝总部的事刚刚平息十天，商务部新闻发言人沈丹阳在10月19日的商务部例行新闻发布会上略带满意地表示，“淘宝商城事件，在有关方面的共同努力下，这个事情已经得到了比较好的处置……”

那个时候，阿里巴巴集团是按照子公司制将权力下放到各个事业，包括各个子公司都有了自己主管公关的负责团队。在淘宝中小卖家围攻阿里总部事件之后，阿里巴巴集团上收了一些重要的管理权限，例如人力资源管理、公关等权力。

尽管越来越少在公众场合出现，但马云仍然占据着媒体的目光，阿里巴巴私有化、阿里和雅虎之间的回购大战、惩治腐败措施……两个月前，四月的一天晚上，身在杭州的邵晓锋接到了马云从北京打来的电话，他在电话中要邵晓锋出任“首席风险官”一职，这个电话打了一个多小时——邵晓锋向马云详细了解了他希望自己防范风险的范围、做法等等细节。也许马云眼中看到了阿里巴巴集团正在面临着很多的“风险”，他希望邵晓锋能够帮他在这些风险出现之前就将其杜绝。

在布置邵晓锋出任首席风险官之前，马云就上收了阿里集团的人力资源权。马云正在试图增加员工对这家公司企业文化的认同度，“既要保持一线员工的参与度，又要缩小人为干预的空间。”邵晓锋对记者表示。

对于2.4万人的阿里巴巴来讲，这远比当年2000人时讲企业文化要更具挑战得多。特别是这样的挑战发生在巨头们都在转身的当下：需要在中国移动互联网爆发、环境出现剧变，这么一大群人要随之转型、其人力结构也需要相应做出调整的时刻。

员工总觉得漂泊不定，而马云则成为了那面永远不倒的大旗

没有人会否认，阿里巴巴已经被深深地打上了马云的烙印，如同乔布斯之于苹果、马化腾之于腾讯、李彦宏之于百度。中国互联网每一个公司的崛起，大多由其创始人的身份和性格定义着这家公司的企业文化——马化腾是腾讯最大的产品经理；李彦宏是百度一号技术狂人，马云则是阿里巴巴的“精神领袖”。

马云成为阿里巴巴的精神领袖，一部分缘于他自己有足够的气场，当然也有公关的推动、读者对成功者和坚持者的自发推崇密切相关。

马云对外宣称，阿里巴巴的文化中有“六脉神剑”等，但在很多外部人眼中，马云也是阿里巴巴唯一的精神领袖和文化代表，人们大多想不起六脉神剑是哪六脉，阿里内部也没有哪一个人再有马云一样的号召力。

阿里巴巴留给外界另一个经典印象则是“花名体系”，就在马云把激情、冒险精神、富于谋略和极强的本土化能力带给阿里巴巴员工的同时，也让这个公司从建立之初留下了根深蒂固的“本土”痕迹。在阿里巴巴内部，马云推行的是偏“武侠”的文化，自称风清扬。阿里员工们也用武侠世界里的人物互相称呼，马云认为，这样可以拉进管理层与员工之间的距离，降低等级之间的距离感。

种种个性独特的文化标志物，再加上马云个人的口才和“气场”，在外界看来，人们会很容易把阿里巴巴的文化简单地概括为“马云”、马云的判断、马云的估计、马云的预测，都被视为必然，错的可能性很小。甚至有离职高管对记者表示，马云的一句话能让有些阿里巴巴员工琢磨半年，尽管他们对外从来不说。

不可否认，马云在公司内有很多崇拜者，尤其是老员工。一位工作了五六年的阿里巴巴集团旗下子公司前高管告诉本报，在阿里巴巴内部，有的员工确实极度崇拜马云。而把马云当成一种心理依靠是因为公司的调动太过频繁，例如主管轮岗、业务变化太快——就像一个旅行团，每天都换导游。当然，一方面轮岗可以有助于避免形成小团体、滋生腐败，另一方面，却也让员工总觉得漂泊不定，而马云则成为了那面永远不倒的大旗。

对于更多员工，尤其是新进入公司的80后、90后的阿里员工来说，“崇拜”一词则显得有些遥远。也许是因为马云不再像创业初期那样和他们共同工作，同他们讲述理想。新员工能够见到马云的次数很少，因而他们更关注自己的职业发展目标、收入、团队文化、同直接主管是否合作愉快，在阿里巴巴内网上，如果他们对某位高管的发言不满，他们可以直接扣掉高管在内网上的人气值。

在阿里巴巴创立初期，马云的“个人色彩”为阿里系各公司起到了保驾护航的重要作用，因为这在一定程度上代表着企业的掌控权高度集中、稳定、目标明确且执行力强大——其效果其实远远大于“六脉神剑”。

事实上，在企业文化这一点上阿里巴巴甚至被很多公司的领导者所羡慕，他们毫不犹豫地认为，成功的企业都需要有影响力的企业文化，一个有影响力的领导人是一个公司品牌文化成功的关键因素。

上述阿里旗下子公司的前高管称，马云对阿里巴巴的管理启蒙思想就来自于《基业长青》一书。

在这本书中，作者柯林斯和波勒斯描述的高瞻远瞩公司的四个特点——热烈拥护的理念、灌输信仰、严密契合和精英主义，这跟阿里巴巴一向所做的基本符合。

也许，任何一家公司想做大，如果仅仅靠收入上的激励是远远不够的，对公司的控制的最佳方式就是精神上的统一，让人齐心协力和认同才是更深层的推动力，从这个意义上讲，企业管理过程中将面临心理学甚至哲学层面的种种辩论，而这些辩论，也都在阿里巴巴出现了。

2：7：1

企业文化被纳入考核，但很多人单纯是为了KPI而做事

入职有一段时间的阿里员工称，他感觉阿里巴巴现在官僚主义的倾向很严重，企业文化被纳入考核，但部门间很封闭，很多人单纯是为了KPI而做事。

不过，马云对阿里巴巴企业文化的投入不可谓不用心，2009年年初马云还曾经带着阿里系高管去了一趟美国，拜访了很多大公司之后，有一个阶段公司曾经设立过“闻味官”。目的就是为了尽量保证做到让每个进入阿里的员工都认同阿里的企业文化。当时的阿里巴巴集团人力资源总监吴航对本报透露，马云向阿里的人力资源部门提出：要严把招聘关，招聘优秀的人才，要吸引那些“和阿里的味道一样的人”。

尽管后来出现了腐败，但马云对此仍然十分坚持。邵晓锋说了一句话：我们不会要求十多亿人都认同阿里文化，我们只要找出24000个就够了。

为了让企业文化真的影响员工的行为，马云(微博)早就开始把员工的业绩考核也和企业文化这些软性的东西联系起来，他试图将企业文化落实在阿里巴巴(微博)员工的日常工作中。

在阿里旗下各个公司内部每个季度的考核里，员工的业绩考核分两部分，一部分是跟其他公司一样的“绩效”，还有一个就是价值观部分，各占50%。绩效考核实行1分到5分制，1分最低，5分最高，3.5分及格。

不过，阿里巴巴的员工肯定会为此遭遇委屈，因为在阿里巴巴内部实行“二七一”的规定——20%的员工可以评为“最好”，10%的一定会被评为“较差”，70%的人为“一般水平”——这是强制分布的，每个年度，团队的分数都要符合这个“二七一”的分布(注：十人以下团队不按照271制度打分)。

按照吴航当时的解释，人和人肯定是有差别的，这样做主要是要求主管去区分员工的业绩，有好、中、差的区别。而且，人也不可能一直都保持一种状态，某个季度可能好一点，某个季度就可能差一点。“这种业绩导向在销售这种职位上的差异，是很明显看得出来的。”

　  然而，尽管马云做了这样的安排，尽管他也能在万人大会场上脱稿演讲几个小时内容绝不重复，能“忽悠”世界上最精明的风险投资商为他的“梦”买单，能面对媒体各种刁钻尖锐的问题面不改色，却不能阻止阿里巴巴的新员工无法抵御诱惑，也不能解决爆发式成长中文化浓度不被稀释，此外还有新员工与老员工之间，本土员工与空降兵、海归之间的不断碰撞。

冲突

空降来的高管会有点失落，感觉阿里老人固守，自己无法融入；而老阿里人则认为，新来的人都不知道阿里是怎么走到今天的

走过初创期的阿里巴巴终究还是迎来爆发期增长，大规模新进入员工开始冲击着马云建立起来的文化体系。

一位没有融入阿里巴巴最终离职的淘宝前高管对马云的做法嗤之以鼻。他用“物极必反”来形容对阿里巴巴的企业文化。在他看来，自己不能接受的是某些阿里老员工们对马云那种类似宗教崇拜似的感情。他说：“我可以尊重他是一个企业家，尊重他是一个创始人，但我不需要在灵魂深处把灵魂卖给他，没有必要把他当做一个马云教来崇拜。”

这位前高管概述了什么样的员工能够在阿里巴巴工作久长——那些草根的，原来生活条件不是很好的、毕业后就进入阿里巴巴的以及和马云一起创业的……而那些在跨国公司工作过的、受过外国教育的、相信制度管理的，是不能在阿里巴巴融入的。

在这位淘宝前高管看来，阿里巴巴集团内部出现腐败的原因主要就是互联网这个行业本身就相当浮躁，80后、90后有追富情节，而互联网本来就是个人员流动性高、唯钱是图的行业。出身于跨国公司的这位高管相信，企业制度才是一个公司真正要用来维持生命力的根本。

但在阿里工作了近六年后自己创业的老员工则认为，空降的高管们水土不服是自己的问题，而且他们异化了崇拜感。

这位员工经历了四任空降老板，都是来自中国互联网其他大公司，其中有三个最终自己辞职，一个被公司劝退，没有一个超过一年。

这位员工回忆，空降到阿里巴巴的大多来自Google、百度这些大公司，进入阿里后的级别都在M4以上。而他们这些“土生的”与高M阶层高瞻远瞩的做法不是很匹配，就开始产生冲突：空降来的高管会有点失落，感觉阿里老人固守，自己无法融入；而老阿里人则认为，新来的人都不知道阿里是怎么走到今天的，来了就大刀阔斧地乱改很不合理。

这些冲突引发的不满，即使在这些高管离职之后依然存在。上述阿里的前老员工称，这些空降职业经理人更擅长把报表做高、把用户数拉高这样的手法，但这种单纯为了把财务数字做得好看的做法就是欺骗——违背了“客户第一”的原则。

前述阿里旗下子公司的前高管对本报称，新进来的较高级别的管理者起初很多都不理解阿里巴巴的文化，因为阿里内部没有那么多的等级，没有老板文化，他们从大公司过来之后会有很大的失落感。作为阿里内部元老的这位人士也认为，无论什么人，如果一进来就试图做一些改革本身就是情商太低。

阿里巴巴集团CPO、首席人力官以及支付宝CEO彭蕾称，阿里巴巴集团员工差不多2.4万人左右，平均年龄是27岁不到，其中支付宝是年纪最大的一家子公司，因为它是互联网和金融行业的混搭，金融行业来的人比较多，年纪大一点，平均28岁多。彭蕾并不认为阿里巴巴在引进人才上完全失败。在她看来，任何人才到新公司都会碰到一个水土服不服的问题，而且逃不脱自然规律，越高阶的人，落地相对而言会越困难。阿里巴巴内部的人才系统具备容错能力和求同存异的能力。

彭蕾坦言，不否认这些年阿里巴巴引进了很多高管，有些留下来了，也有走了，留下来的有很多，比如说天猫(微博)的逍遥子，比如现在的总裁助理李俊凌——2006年进来的。

在创业家杂志社的官方微博上，挂着马云这样一段话：2001年，我犯了一个错误，我告诉我的18位共同创业同仁，他们只能做小组经理，而所有的副总裁都得从外面聘请。现在十年过去了，我从外面聘请的人才都走了，而我之前曾怀疑过其能力的人都成了副总或董事。

系统

阿里的员工毕竟不是真正的江湖侠士，他们很多人一直跟着马云，但经济回报并不丰厚，当现实利益摆在眼前时，江湖上的大侠们就不再是大侠了

不过，阿里巴巴的“六脉神剑”是创业时提出的，后进入公司的员工并不把阿里巴巴当做一家创业型公司，而是按照一家成熟的大公司来期望。

例如，阿里巴巴内部只有到了级别M5以上才会算是待遇很高，其他的技术人员、“小二”的待遇在业内并不能算高。那些发生了腐败的员工工资与其每天手上经过的流水的差距过大，例如一个“小二”拿着5500元的工资，年底加上三五个月的绩效奖金，但是手中可以自由操纵决定商家数十万甚至上百万收益的资源。

阿里巴巴内部现在仍然是创业期的企业文化，其实与阿里巴巴高速发展的需求也不匹配。

上述阿里旗下淘宝的前高管称，今天淘宝“小二”发生了问题，主要是因为环境变了——创业时期淘宝上那些小卖家每个月就苦哈哈地赚几千元，淘宝的业务尽管上涨很快，却也没有资源和需求上的明显不对等。而现在淘宝上已经长成了一批有实力的电商，每个月的推广预算动辄几百万，但是能够登上显要位置的机会却仅有几个，负责相应业务的年轻员工从来没有经历过这么多诱惑……

事实上，阿里巴巴文化被稀释还有另一个原因，伴随着新员工大量涌入的，也有一部分老员工的流失，同时阿里巴巴也鼓励员工出去创业，因此目前老员工中有很多都已经自己出去创办公司，当然，有很多现在也都是在和淘宝做生意。

阿里巴巴这家公司的文化，多元且充满冲突，这其中包含江湖、帮派与现实利益间的冲突。阿里巴巴以前就是画饼给下面的人，用江湖文化去精神上抚慰员工，但阿里的员工毕竟不是真正的江湖侠士，他们很多人一直跟着马云，但经济回报并不丰厚，当现实利益摆在眼前时，江湖上的大侠们就不再是大侠了，而变成了腐败的贪污者。

作为整个集团的人力总负责人，彭蕾也在努力去分析，为什么有些人能够留下来，能够活得很好，而有些人就是昙花一现。现在，阿里巴巴在招聘上放慢了速度，原因正是在于前些年高速发展中每一年都有大量的人进来，却消化不了——HR体系的大量精力都陷入在招聘上，系统建设和企业文化沉淀存在不足。

据悉，在过去几年，阿里巴巴集团层面的人力资源就是组织部，管集团高层——资深总监以上的干部调遣，其他所有跟人力资源有关的事情，都是放在各个子公司去做，但从今年开始重新整队形。“各个子公司存在文化差异，好处在于在那个阶段可以不受拘束地跑；坏处在于资源重复投入，而且在一些理念的理解上面，以及在一些政策和执行的落地上面，差异也会越来越大，也会导致同样作为阿里巴巴集团员工，在不同环境下面，在不同的业务体系下面，感知的东西不一样。”